Creatività, Innovazione, Leadership, Persone

Due iceberg e una U: il percorso per il cambiamento profondo. Lo strumento “I Due Coni” [lettura in 3 min]

Due iceberg e una U: il percorso per il cambiamento profondo. Lo strumento “I Due Coni” [lettura in 3 min]

Rino Panetti

settembre 9th, 2018

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Abbiamo una grande fortuna in questi nostri tempi: disponiamo delle metodologie e degli approcci per generare autentici percorsi di cambiamento profondo.
Per “cambiamento profondo” intendo quello in grado di coinvolgere contemporaneamente e in modo virtuoso: creatività, leadership, innovazione, trasformazione della percezione, della volontà e dell’azione, co-creazione, senso più profondo del Chi Siamo e di qual è il nostro Compito (come individui, Organizzazioni e Territori), efficace presidio di tre spazi: Generativo, Autentico e di Servizio (ciò che amo chiamare G.A.S.).
Abbiamo quindi, anche, una grande responsabilità: quella di non dissipare questa fortuna.
Sulle ragioni per le quali sembriamo incapaci di cogliere appieno questa opportunità tornerò in un altro articolo.
Ora desidero soffermarmi sulle metodologie, sulla parte “hard” dunque.
Quali sono queste metodologie? La domanda ci instrada già all’interno della risposta: non dobbiamo commettere l’errore di pensare che il “know how” per il cambiamento sia contenuto in una unica metodologia. Questo il primo passo… un passo di umiltà. A cui deve seguire lo sforzo di comprendere a quali metodologie far riferimento e come porle in intersezione.
In un precedente articolo (“La formula definitiva per l’innovazione e la leadership”) ho mostrato le TRE METODOLOGIE che dobbiamo considerare in modo integrato, le ragioni per questa esigenza di integrazione e i benefici che ne derivano. Le tre metodologie sono: Theory U, Cinque Discipline/Learning Organizations, Design Thinking.

Occorrono due iceberg, non uno!

In questo articolo mi soffermerò su un aspetto, che reputo basilare.
Chi si occupa di pensiero sistemico sa che per generare innovazione bisogna avere la capacità (capacità costituita da approcci, metodologie, strategie e strumenti) di scendere fino al fondo del famoso iceberg rappresentato dall’immagine qui riportata

Questa rappresentazione ha una indubbia valenza di messaggio e di conoscenza.
Ma, se vogliamo passare a una dimensione più “fattiva” dobbiamo riconoscere che quell’immagine è incompleta.
Già, perché per completarla occorre considerare – in modo integrato – due iceberg e una U [chi conosce i lavori di Peter Senge e Otto Scharmer avrà compreso come quanto sto per proporvi derivi dalla fusione di una parte dei loro lavori e delle loro metodologie].

 

La Metodologia “Due Coni [o “Due Iceberg”] e una U”

Iniziamo dalla fine: ecco l’immagine che sintetizza il modello e che vi suggerisco di tenere d’occhio nella descrizione che segue. Nel mio libro “Theory U, Learning Organizations e Design Thinking. Strategie,  strumenti e tecniche per l’innovazione profonda”, FrancoAngeli, 2017) ho definito questa metodologia “I due coni”: la considero uno dei punti chiave di quel lavoro e per questo le dedico ampio spazio, supportata da un caso di studio e molti dettagli.

Qui non ne fornirò che delle indicazioni generali (senza scendere naturalmente nel “Come”)

Si inizia dall’iceberg di sinistra: esso rappresenta la REALTA’ CORRENTE.
Dobbiamo avere la capacità di conoscere la realtà corrente in maniera profonda, superando le tentazioni del giudizio, del cinismo e della paura. Come dice Senge, vedere con occhi di verità la realtà corrente è il presupposto indispensabile per essere creativi, ed esserlo nella giusta direzione (invece, molti approcci oggi sembrano focalizzarsi solo sulla “Visione”, il futuro).
Scendendo lungo il primo Iceberg, ecco le domande da porsi (ripeto: si tratta di una semplificazione. Il testo è ripreso dal libro prima indicato, che a sua volta si rifà al lavoro di Senge):

  • 1. “Quali eventi stanno accadendo nella realtà corrente? Elencate i sintomi che tipicamente cogliete al primo sguardo
  • 2. Quali sono gli schemi di comportamento sottostanti a questi eventi? Elencate le azioni a breve termine che avete intrapreso in passato per affrontare quei sintomi (o che nel settore sono state intraprese in passato), e lo avete fatto magari senza pensare alle conseguenze di più lungo periodo
  • 3. Qual è la struttura sistemica in questa situazione? Le azioni che avete intrapreso nel punto 2 (o che nel settore sono state intraprese) come potrebbero finire per perpetuare i sintomi che avete osservato al punto 1?
  • 4. Quali modelli mentali rafforzano quella struttura? Il vostro modo di vedere la realtà come vi porta a replicare i medesimi approcci nel tempo?

Theory U, attraverso gli strumenti dell’open mind e dell’open heart, ci consente di rispondere in modo particolarmente efficace a quelle quattro domande.
Inoltre, sempre Theory U, attraverso i suoi approcci, ci permette anche di arrivare al fondo della U (vedete l’immagine): qui comprendiamo nel profondo verso quale futuro muoversi e con quale visione desiderata.

Giunti a quel punto occorre dare contorni, concretezza e forza a quella visione (cristallizzarla), così da indirizzare al meglio la successiva fase di prototipazione. Come fare? Il modo migliore è ricorrere nuovamente alle quattro domande di Senge (modelli mentali, strutture sistemiche, schemi di comportamento, eventi), ma stavolta non per conoscere la realtà corrente bensì per porre le basi della REALTA’ FUTURA. A tal fine, il riferimento saranno le successive cinque domande della metodologia “Due coni e una U”.

Passo 5: “Qual è la VISIONE DESIDERATA che volete creare?
Qui troviamo pertanto gli obiettivi e le aspirazioni del core-team. Cosa volete veramente creare, in termini di business? Theory U ci permette di rispondere in maniera profonda a queste Domande.

Passo 6: “Qual è invece la visione sottostante i vostri comportamenti?
Considerate le risposte che avete dato in corrispondenza dei primi quattro passi e chiedetevi: queste risposte vi consentono di dirigervi verso la visione desiderata (quella sancita dal quinto passo)? In sostanza: gli eventi correnti (1), gli schemi di comportamento (2), i sistemi (3) e i modelli mentali (4) in atto nella realtà corrente, sono in grado di condurvi alla vostra visione auspicata? Se questo non accade, occorre compiere il Passo n. 7.

Passo 7: “Qual è la vostra “visione in essere”, quella cioè che un osservatore esterno potrebbe desumere osservando le vostre azioni nella realtà corrente, anche se non è la visione da voi esplicitamente scelta?
In questi ultimi tre passi stiamo in sostanza confrontando la visione da voi auspicata (5) da un lato e, dall’altro, la visione che invece emerge dai vostri comportamenti e che gli altri vi attribuiscono in base a ciò che osservano di voi (6 e 7).
Questa discrepanza ci deve indurre così a rivedere i modelli mentali, le strutture sistemiche e gli schemi di comportamento affinché possiamo orientarci verso la visione desiderata. E’ quanto ritroviamo nel cono/iceberg di destra del diagramma. Approfondiamo dunque questa ultima parte del percorso (ancora una volta, può essere utile osservare la figura di sintesi).

Passo 8: “Se aveste un’Organizzazione realmente orientata a creare la vostra Visione desiderata [punto 5], quali modelli mentali dovrebbero essere presenti in essa?
Su questo punto Senge tiene a rimarcare un aspetto: spesso il rischio è che qualcuno nel team/Organizzazione dichiari quali dovrebbero essere i nuovi modelli mentali da adottare e spinga gli altri a concordare sulla sua visuale: come abbiamo oramai compreso, questo può essere un errore. Le persone non modificano i loro modelli mentali sotto la pressione di altri; si tratta invece di un cambiamento che avviene gradualmente.
D’altro canto, se il core-team ha compiuto il percorso lungo la U (co-iniziare, co-sensing e co-presencing), tale rischio è sicuramente ridotto: il cammino sulla U porta infatti alla consapevolezza collettiva dell’”urgenza” del cambiamento e della direzione che esso dovrebbe prendere. Di più, l’integrazione con le Cinque Discipline (e, tra queste, la visione sistemica come basilare chiave) abitua ogni componente del team a conversazioni e analisi come quelle descritte in questa metodologia: in tal modo ciascuno riesce a comprendere come i modelli mentali del passato (cono di sinistra) rinforzino i problemi dell’oggi e questo apre la strada al movimento verso il cambiamento necessario.

Passo 9: “Strutture sistemiche desiderate (9a), schemi di comportamento (9b) e eventi (9c): se vi muoveste verso la vostra Visione, cosa potreste vedere rispetto a questi tre fattori?
Si entra così (dal basso verso l’alto) nel cono di destra, al fine di porre in essere tutti i presupposti necessari alla realizzazione della visione desiderata:

  • i modelli mentali individuati (punto 8) a quali auspicate relazioni sistemiche dovrebbero condurre (9a)?
  • Queste relazioni sistemiche quali schemi di comportamento genererebbero (9b)?
  • E tutto ciò, quali eventi tangibili produrrebbe, eventi che un osservatore esterno potrebbe notare?

A tal riguardo, ecco alcune domande sulle quali Senge ci induce a riflettere:
Cosa, e come, dovrebbe consentirvi di comprendere che state facendo bene? Quali tipi di “sistemi” dovreste sviluppare per perseguire i vostri obiettivi? Come potreste rafforzare i comportamenti che volete creare? Quali potrebbero essere le azioni con il più alto “effetto-leva”?

Tutto ciò può essere fatto in un lavoro di team. Come?
Alla descrizione dedico molte pagine in quel libro…ad iniziare da: “Allestire la stanza dei due coni. Il pensatoio-laboratorio”, ma qui non c’è davvero più spazio per entrare in questi approfondimenti.

Rino Panetti e Luigi Spiga

Invece, l’ultimo pensiero desidero rivolgerlo a Luigi Spiga: con lui iniziammo a ragionare su questo modello nel 2013; fu lui a portare per primo Theory U in Italia in modo solido e profondo. Non dovremmo mai dimenticarlo, noi che ora utilizziamo e diffondiamo questi approcci.

 

Rino Panetti

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